-----吴邦国在国家经贸委、信息产业部
联合举办的“推进企业管理信息化大会”上的讲话

　　最近，对一些企业考察后有两个突出印象：一个是，我国的企业信息化工作总体上仍然处在起步阶段；另一个印象是，联想集团、海尔集团、斯达公司等企业的信息化建设走在前面。在实践中，他们解决了我国企业管理中普遍存在的一些突出矛盾和问题，带动了企业各项工作水平的提高。据联想集团介绍，企业信息化为他们带来非常可观的效益，去年该集团8亿多元利润，其中4亿多元是靠企业信息化降低成本获得的，更重要的是信息化直接推动企业管理创新，适应了市场竞争的需要。这样的企业虽然为数不多，但为企业信息化积累了丰富经验。从这些企业的实践中可以得出这样的结论，大力推进企业信息化建设，既是迫切需要，也有现实的可能。

　　一、企业信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口

　　管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。党中央、国务院历来高度重视企业管理工作。党的十五届四中全会作出的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，专门用了一个独立章节，讲切实加强和改善企业管理问题。这几年，各地区、各部门和企业适应形势发展要求，围绕建立现代企业制度，在加强企业管理方面进行积极探索，做了大量工作。从总体上讲，经过各方面的共同努力，企业管理水平都有不同程度的提高。

　　在看到成绩的同时，也必须清醒地认识到，管理仍然是当前企业工作中的一个薄弱环节。大量事实表明，经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题仍相当突出。这些问题已严重制约企业经营效益的改善和市场竞争能力的提高。由于管理的漏洞，也有不少意志薄弱者沦为腐败分子。随着经济全球化趋势加快，我们将直接面对国际跨国公司的竞争，管理落后的问题将越来越突出。联想集团、海尔集团、斯达公司为什么会不惜人力、物力，主动搞企业信息化建设，就是因为企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。

　　（一）信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施。

　　不久前，朱镕基同志视察了国家会计学院，讲的最多的就是不做假账。故意做假账，虽然不能说具有普遍性，但财务账目不实确实是当前企业普遍存在的一个问题。联想集团在介绍为什么要搞企业信息化时，首先讲到的就是要解决企业账目不实的问题。当然，账目不实存在两种情况：一是故意做假，这属犯罪行为。但企业管理中的漏洞，为这些腐败分子造假提供了可能。二是管理者虽无造假的故意，但靠层层上报、然后汇总结算的传统管理方式，不能保证账目的真实性和准确性。随着企业的做大，这一矛盾越来越突出。

　　联想集团、海尔集团、斯达公司都从不同角度说明，企业信息化是解决企业做假账问题的有效手段。当然这不仅是个造假的问题，更深刻的是涉及企业财务管理的问题。如何使企业财务管理真正成为企业管理的核心，使企业运作过程中所有环节的人财物的变化，都可以通过财务绩效，如实、准确、适时地体现出来。

　　从联想集团等企业的情况看，企业的信息化系统是一个经营运作透明化的系统。一是，企业无论在任何地方，哪怕是在国外发生的每一笔业务和开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就被总部财务部门跟踪。二是，分支机构根据程序形成的报表，在总部同步生成。这样除了在原始凭证上做手脚外，在做账的环节做假基本不太可能。三是，数据一旦被录入，就不得更改，更改就会留下记录。四是，通过电子商务系统采购、销售，采购人员、销售人员甚至不直接接触采购销售票据和资金，而由财务监控和执行。这就减少了做假和腐败的可能性。对这个问题，联想集团有更为详尽和专业化的论述。不仅企业信息化如此，就是海关、税务、银行的信息化系统，通过交叉稽核的方式，也大大提高了账目的可靠性。

　　再有一个就是“暗箱操作”的问题。企业生产经营活动不透明、难监控，造成大量的资产流失，尤其是在采购和销售环节，这个问题具有相当普遍性，也是企业老总十分头痛的问题。由于信息不对称，客户和信息都在销售员、采购员手中，老总想管也管不了。不少人栽跟头就栽在采购和销售的环节。企业信息化比较好地解决了这个问题。

　　据斯达公司介绍，过去销售、采购环节“暗箱操作”相当严重。产品销售价格高低、回款多少，都得不到有效控制。经常发生原材料价高质次、数量短缺的问题，甚至有的销售人员凭借对客户信息的垄断，迫使企业降价甩卖，个人从中牟利。为解决这个问题，他们从建立制度等多方面采取措施，但收效不大。1997年他们下决心建立采购管理系统和销售管理系统，比较彻底地解决了“暗箱操作”的问题。

　　斯达公司的采购管理系统，不仅信息在公司局域网上公开，一目了然，而且还设计一整套相互制约的管理体系。他们将采购与验收分离，增加独立的核价环节，合同要经审核后才能正式生效。从组织管理上说，将原供应处职能分解，形成供应处管采购、仓储处管验收、企管部物价稽核科管核价的管理程序。这一切都是依托计算机软件，在不同部门进行的。价格、数量、质量都不是采购员一个人做得了主的了。就单这一项1997年当年斯达公司的采购价格就下降了7.5％。同样通过电子商务平台，增加了销售市场的透明度。1996年以前，公司各销售点回款率年均只有85％左右，上了系统以后，去年和今年产品销售率、货款的回款率都达到100％，公司资金也实现了不落地的循环。

　　还有一个就是“跑冒滴漏”的问题。

　　我们的企业，尤其是一些大中型国有企业，“跑冒滴漏”的问题不少，防不胜防。为了降低成本、提高效益，这些年我们强调财务管理，强调成本核算，强调预算管理，虽然有很大进步，但总是不太理想。成本核算要求准、快，但是传统管理模式，产供销的各个环节与财务是相隔离的，他们的作业信息都先在自己内部流转，最后“批处理”反映到财务账上。财务充其量也只是个记账、核算的作用，是个事后诸葛亮。联想集团介绍，他们遍布全球有44个独立核算单位，每月有20多亿元的营业额，2万多个订单，4000多笔采购，4000多笔费用。过去财务部70多人就是加班加点，也要30天的时间才能得出一份并不十分准确的财务报表。这样就很难谈得上对成本费用的有效监控和管理，预算也不能很好起到对业务的指导和制约作用。

　　从联想集团、海尔集团、斯达公司的情况看，通过企业信息化都比较好地解决了这个问题。联想集团对公司所有环节、所有部门都实施有效的制约和监控，做到事前预算、事中控制、事后准确核算。每一项科目的开支都可以和预算进行比较，对差异进行管理，通过计算机系统，及时提出预警和禁止的信息。就是上面谈到的联想集团这么大的业务量，44个核算单位月报表只要半天时间就可以出来，整个集团报表也只要5天就可完成。这不靠企业信息化，是很难想象的。据联想集团介绍，实施企业信息化，给公司带来许多可喜的效果：库存周转由1995年72天降到2000年22天，估算相当每年可降低资金成本1.26亿元；产品积压损失由1995年2％降到2000年0.19％，估算相当每年节省成本3.62亿元；应收帐款周转天数由1995年28天降到2000年14天，估算相当每年降低成本4700万元；应收账坏账占总收入比例由1995年0.3％降到2000年0.05％，估算相当每年降低成本5000万元；办公自动化还使差旅费、办公用品费用降低10％左右。以上各项之和相当公司每年降低成本6亿元。公司总体费用率由1995年20％降低到2000年9％。

　　（二）信息化是促进企业“三改一加强”和管理创新的重要途径。

　　海尔集团提出“以市场链为纽带的业务流程再造，是实现企业全面信息化的基础”。联想集团将企业信息化概括为三个层面，其中第二个层面是流程的电子化，即把企业已经规范的一些流程以软件形式固定下来。但是，流程的电子化不是原流程的完全复制，而是根据信息化的特点有一个梳理和设计的过程。这些企业都提出了“流程再造”的概念。

　　海尔集团介绍，随着企业的做大做强，业务的不断发展，他们的组织结构经历了三个阶段：第一阶段是“金字塔式”的“直线职能式”组织管理，在企业规模小的时候，管理是有效的。第二阶段是进入产品多元化战略阶段以后，实行“矩阵式”管理、事业部的管理。横坐标是职能部门，如财务、计划、供应等，纵坐标是项目，如洗衣机、空调等项目。以项目为中心，很多项目可同时展开。第三阶段是“市场链”管理模式。这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。把各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。海尔集团称之为“市场链的主流程”。同时，还组建市场链的支持流程，确保新品开发和订单的执行。

　　海尔集团现有10800个产品品种，平均每天开发1.3个新品种，每月平均接到90多万个海内外订单，其中个性化要求的订单上万个，需采购品种26万种，每天出口产品就达300多标准集装箱。海尔集团认为，面对如此巨大的业务量，如果不进行流程再造、不进行信息化管理，是管不好也管不了的。领导人就是本事再大，也是没有能力处理如此巨大而庞杂的信息。适应市场的变化唯一的出路，就是主动推进管理创新和科学管理。

　　当然，每个企业的情况不一样，海尔集团的模式在斯达公司不一定适用，联想集团的模式在传统产业也不一定适用。但是有一点是明确的，为了提高企业的竞争力，就要推进企业的管理创新，实现科学管理。这些年国有企业改革一再强调“三改一加强”，不少企业都在这方面进行有益的探索。尤其是在国际资本市场上市的企业，如果不进行管理体制的创新，人家就不买你的股票，因为落后的管理模式不仅不能实现利润的最大化，而且会阻碍生产力的发展，还有不少管理上的黑洞使股民谈虎色变。流程再造、管理创新是企业信息化的基础，而企业信息化将大大促进企业“三改一加强”。企业信息化是促进企业管理创新的重要途径。

　　（三）信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。

　　当今国际经济的竞争，讲透了就是跨国公司之间的竞争。我国已经加入世界贸易组织，企业将实实在在面对国外大型跨国公司的竞争，能不能在竞争中取得优势，关键是要有一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。现在我们国家具有一定规模和实力的企业不少，但真正具有国际竞争力的大企业不多。因此我们要培育30至50家具有国际竞争力的大公司大集团。为提高企业国际竞争力，就管理而言，必须高度重视企业信息化建设。因为企业信息化，是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的重要内容，是增强大公司大集团国际竞争能力的客观需要。

　　我们的大公司大集团同世界一流企业相比，企业信息化的差距可能比其他方面差距要大得多。可能要落后10到20年，20年前国际跨国公司就启动了企业信息化工程。现在，世界一流的企业都具备很高的信息化水平。如瑞士的雀巢集团总部利用信息化系统，对分布在全球400多家企业的财务、资金、质量实行集中统一管理。总部随时监控资金在世界各地运作的状况，在几分钟内就能调动分散在全球的几十亿、上百亿资金。波音公司1994年就开始建立企业信息化系统，在这个系统支持下，研制生产波音777飞机和新一代波音737飞机，实现无纸化设计技术，使开发周期由9至10年缩短到4年半。德国宝马公司，焊装厂5000多个焊点没有一个人，全部都是机器人操作，总装厂是柔性生产，一条生产线可以装配所有的车型。这些管理如果没有强大的信息技术支撑，是根本做不到的。

　　信息化已经成为一种趋势，是参与国际竞争与合作的重要条件，也是应对加入世界贸易组织挑战的迫切需要。现在国外大的汽车生产商，零部件都实行全球网上采购，我国汽车零部件生产企业如果不能进入全球采购系统，就可能被淘汰。据哈尔滨飞机制造公司介绍，他们与法国合作设计的直升飞机中，对方要求中方要能读懂他们的程序软件，具备远程网上合作设计的能力，否则，就没合作的基础。由此可见，我们的企业要参与国际合作与竞争，即使能够生产出与跨国公司同样质量的产品，在信息化方面的差距也将使我们在竞争中处于被动。

　　总的来说，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。我们广大企业特别是各个行业的骨干企业，应当在企业信息化建设方面先行一步，跟上时代发展的步伐，增强市场竞争的能力。

　　二、推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题

　　企业信息化，是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。推进企业信息化，要统筹规划，突出重点，整体推进。要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，从解决企业管理中突出的问题和薄弱环节入手，从企业的实际出发，搞好三个“结合”。

　　（一）企业信息化建设要与“三改一加强”相结合。

　　　企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高，甚至还会增加管理成本。许多企业有过这样的教训。推进企业信息化，很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。

　　建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业的改革方向，也是推进企业信息化的重要基础。要按照建立现代企业制度的要求，进一步深化改革，逐步实现规范的股权多元化，建立规范的法人治理结构。要深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，真正解决人浮于事、“大锅饭”、“铁饭碗”的问题。要面向市场，着力转换经营机制，逐步形成内有动力外有压力、充满生机和活力的企业经营机制。

　　要按照企业信息化的要求，调整企业组织结构，调整企业内部分工体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况。要对业务流程进行再造，实施“扁平化”的管理方式，充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率。

　　企业技术开发能力的强弱是衡量市场竞争力的一个重要标志。与世界一流企业相比，我们的企业在技术进步、技术创新方面的差距还很大，突出表现在缺少自主知识产权，往往关键技术依赖国外引进，产品设计周期长，更新换代慢。加快企业信息化建设要与技术创新结合起来。推进企业技术创新，掌握和跟进本行业核心技术，是企业发展壮大的推动力。要瞄准本行业科技发展前沿，抓住那些对企业发展具有战略性、关键性作用的重大课题，加大创新投入，完善创新机制，实现跨越式发展。有条件的企业新产品开发要建立在计算机辅助设计与制造的基础上，加大产品结构调整力度。工艺落后、装备落后、自动化水平低仍是不少企业产品档次不高、质量难以控制、生产效率低的重要原因。要把企业信息化与技术改造结合起来，有条件的企业要逐步建立起计算机集成制造系统，提高企业技术装备和工艺流程的信息化水平，增加产品的技术含量和附加值。

　　（二）企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。

　　管理是企业永恒的主题。建章立制，照章办事，从严治企，是强化基础管理的主要内容。成本管理、资金管理和质量管理一直是企业管理的薄弱环节。这当中都涉及到数据的及时准确和真实有效。“三分技术、七分管理、十二分数据”，讲的就是这个道理。企业信息化实质是企业对信息资源在深度和广度上的开发利用。数据管理是企业基础管理的重要内容，是企业信息化建设的前提条件和基础。数据管理不仅工作量非常大，而且工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。数据电子化是建立在数据准确、实时基础上的。库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证的真实、实时，是企业实现信息化管理的基础。如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过时的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去存在的价值。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起，这样企业信息化才有坚实的基础。一要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。二要加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标，确保各项定额与标准的先进性和科学性。三要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。四要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。只有从源头消除虚假数据产生的条件，才能确保系统提供信息的科学性和准确性，做到及时、准确掌握企业的运行状态。

　　强化数据管理并不是代替企业的基础管理，而是对企业基础管理的要求更高了。任何时候企业的基础管理工作都只能加强，不能削弱。

　　（三）企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。

　　同世界一流企业相比，我们的大公司大集团在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。

　　企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。

　　但是也要看到，企业信息化实现信息公开透明，使责任制考核更加科学、严格。这势必对在计划经济时期形成的思想观念产生碰撞，开始可能会有相当一部分企业干部职工不认同、不接受。在引进和运用先进管理软件的同时，就有个学习教育、解放思想、转变观念的问题。要注重消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。只有确立先进的管理思想，变被动为主动，先进的管理方式和手段才能得到更好地理解和运用，信息化优势才能在企业管理中发挥出来，才能从企业的效益上体现出来。当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题，不能照搬照抄。要从实际出发，要在“结合”上做文章。这也是联想集团、海尔集团、斯达公司的重要经验之一。

　　（四）企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行。

　　企业信息化建设是一个逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。对于企业信息化，既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有脚踏实地的务实精神。要把企业的当前需要与长远发展结合起来，突出重点，量力而行，务求实效。

　　一要从解决企业突出问题入手，推进企业信息化。企业信息化，涉及的内容很多，就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统。企业的情况千差万别，一定要根据企业自身的特点，找准工作切入点，从对影响企业生存发展的突出问题入手，抓住关键环节，紧紧围绕提高企业核心竞争力做文章，实施重点突破，这样就可以走出一条投入少、见效快的路子。

　　联想集团等企业的经验，也说明这一点。他们抓住自身发展中的关键环节，企业信息化很快取得成效，尝到了甜头，积累了经验，再往前推进大家就容易接受了。

　　二要坚持先进适用、量力而行的原则。推进企业信息化建设一定要量力而行。要注意处理好先进与实用、当前与长远、局部与全局的关系。在硬件和软件选用、网络建设等方面，既要充分考虑企业的现实需要，也要为今后的升级奠定技术基础。要根据“先进适用”的原则选择管理软件，把适当引进与自主开发紧密结合起来，重视搞好软件二次开发和创新，确保软件的先进性和适用性。

　　三要发挥企业现有的信息化人才、技术和装备的作用。经过这些年来的信息化建设，相当一部分企业，特别是大公司大集团，已经具备一定的基础和条件，培养和锻炼了一些信息化方面的人才，硬件设备已经达到一定水平，积累了正反两方面的经验。对这些资源要十分珍惜，有效加以利用。同时，在企业信息化建设中，要重视发挥有实践经验的系统集成商、管理咨询公司、顾问公司的作用，以解决企业在信息化方面人才、经验不足的问题。要防止抛开现有基础，盲目投资、重复建设。要注重提高企业信息化的投入产出效益。

　　三、推进企业信息化建设需要做好的几项工作

　　企业信息化是实施国民经济信息化战略的重要内容，是国民经济信息化的重要基础，不仅可以大大提高企业经济效益、增强企业的市场竞争力，而且必将对国民经济信息化整体水平的提高和信息产业的发展产生重大而深远的影响。希望更多的企业一把手认识企业信息化的重要性，扎扎实实地做好推进企业信息化的各项工作。

　　（一）企业信息化，领导是关键。

　　联想集团、海尔集团、斯达公司的经验，有一点是共同的，就是推进企业信息化，关键在于企业一把手。无论是软件程序、硬件工具，无论是顾问公司、系统集成商，都不能取代企业一把手的作用。联想集团开始推进ERP管理系统时，骨干都是IT部门的人，各部门派来的人都是无决策权的人，但IT部门的人对业务不了解，其他部门的人对梳理流程没有发言权，结果项目进展不下去。最后领导下决心，把业务部门的主要领导抽调上来担任总监，各项目组的负责人都是业务部门的一把手，才保证了项目的顺利进行。这就需要企业一把手的决心和魄力。所以联想集团称企业信息化是“一把手工程”。而且用“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”四句话，概括企业一把手在企业信息化中的作用。

　　我们之所以强调推进企业信息化领导是关键，是因为企业信息化不单纯是个技术问题，它涉及到企业的方方面面，信息化的过程是实现从“人治”向“法治”转变的过程。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。

　　企业信息化，领导是关键，是“一把手工程”。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。没有这一条，是搞不成信息化的。企业一把手要做明白人，要了解学习信息化知识，这样才会心中有数，才能把握大局。

　　（二）加快培养造就一批企业信息化建设的复合型人才。

　　推进企业信息化，人才是根本。人才短缺是大多数企业普遍存在的问题。抓紧培养一大批热心于企业信息化建设，既善于经营管理、又懂现代信息技术，还具有先进管理理念的复合型人才，是推进企业信息化建设的当务之急。办法无非有两条：一是自己培养，二是外部引进。不论是培养还是引进，都要求企业首先建立与企业信息化相适应的用人机制，形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，解决部分国有企业人才留不住、进不来的问题。在收入分配上，对于企业不可多得的关键人才，要舍得花本钱。要大胆起用那些既精通业务管理又掌握计算机信息技术的复合型人才，给他们压担子，充分发挥他们的作用。同时要加强全员培训。

　　关于人才培养问题，可以考虑由国家经贸委牵头，有关部门配合，搞一个企业信息化人才培训工程。根据自愿的原则，从部分经营状况较好的企业中，选拔一批具有实践经验的技术骨干和管理骨干，送到有关院校进行企业信息化知识的专门培训。争取用一年左右的时间，培养一批企业信息化建设急需的复合型人才。

　　现在，国外通常是委托专业咨询公司和系统集成商来完成企业信息化工作。即使如此，企业自己人的参与，双方配合，往往也是成败的关键。在搞好企业人才培训的同时，也要支持、培育中国自己的、能解决问题的专业咨询公司和系统集成商。联想集团、海尔集团、斯达公司等有企业信息化经验的企业，可产生专业咨询公司和系统集成商，向其他企业输出信息化管理、技术和人才，推动企业信息化建设。

　　（三）多渠道筹集资金，加大对企业信息化的投入。

　　改变我国企业信息化落后的状况，缩小与国际先进水平的差距，必须加大投入。关于企业信息化建设资金问题，要多渠道筹措：一是企业可以结合技术改造项目进行，将信息化建设的资金列入技改项目总投资。今后新建项目，要考虑安排信息化配套资金，使项目在投产之日就能实行企业信息化。二是企业提的折旧费、新产品和技术开发费中，拿出一部分资金用于信息化建设的投入。三是各级政府可筹集必要的资金，进行导向性支持。

　　（四）政府有关部门要加强引导，努力做好服务与协调工作。

　　加快企业信息化基础设施建设。要抓紧各项“金”字工程建设，搞好联网工程，提高带宽和接入速度，降低企业信息化建设的成本。要鼓励和支持软件企业的发展，使之更好地为企业信息化建设服务。要重视和搞好计算机和网络知识的普及教育。

　　加快制定统一的技术标准，尽快完善有关法律法规。要建立统一、权威、规范的技术标准体系。加快制定包括电子商务安全交易、网上知识产权保护、公共信息资源管理、网络管理和数据保护等方面的法律、法规，促进企业信息化的健康发展。

　　加快企业信用体系建设。企业信息化更需要有一个良好的信用环境。要加快建立和完善有关企业信用方面的法律法规。对讲信用的企业，要从各方面给予支持；对不讲信用的企业，要通过建立记录体系、公布“黑名单”等方式，加大惩罚力度，维护企业合法权益，促进企业公平竞争，诚信经营。

　　信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势。大力推进国民经济和社会信息化是覆盖现代化建设全局的战略举措，是实现我国经济结构战略性调整的关键。江泽民总书记对信息化建设十分重视，多次强调“实现四个现代化哪一化也离不开信息化”。明确要求“以信息化带动工业化，积极推动信息技术在各行业的广泛运用，加快关系经济全局重要领域的信息化进程”。我们要以江泽民总书记的讲话和重要指示作为推进企业信息化建设的指导思想，站在时代发展的前沿，与时俱进，开拓创新，扎实工作，不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进企业信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。（完）

2001年12月  摘自《经济日报》