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虽然我们经常听到“企业信息化”和“迎接网络挑战”的口号，但是网络到底是如何影响企业的生存，以及企业如何去适应网络挑战呢？目前国内这方面的实证研究还相当少见，于此，我们编译了Ｎｏｔｒｅ
Ｄａｍｅ大学ＭＢＡ对这方面的专门研究，他们采访了来自不同行业的２９个公司的３８位经理人士和资深行政人士，总结了信息技术影响每一个公司的内部和外部的各种途径和特征，分析传统企业所面临的主要的、真正的挑战，以及经营者在当前高度竞争的市场中进行有效竞争所必备的技能。它山之石，可以攻玉，但愿它对中国企业如何适应新经济环境有所启迪。
企业管理者必备的技能性挑战
我们的受访者建议商业领导必须对ＩＴ有更多的了解，这样他们才能最终积极参与技术决策的制定。事实上，商业集团的头目，ＣＥＯ和ＣＯＯ，必须成为他们所领导的组织的举足轻重的主要信息官员。在新商业环境中，每一位受访者都表示专业技术知识并不是ＭＢＡ招聘中要求的最主要的技能，组织期望这些候选人具有决策制定中的变化管理和灵活适应性，沟通，投资分析，技术应用及对行业知识继续学习等关键技能。
挑战１：决策制定的变化管理和灵活适应性
决策制定的变化管理和灵活适应性被认为是“互联网时代”运作所必须的技能。主要原因是互联网和电子商业正在建立一种新的范式，经理人必须凭着比以前更少的具体信息更快速地作出决策。另外，经理人必须不断地向员工灌输在经常变化的商业文化中保持开放心态的重要性。这意味着一个决策、适应、学习、改变和再运用的学习周期。
“在我早期的职业生涯中，假如你认为自己是一个优秀的决策制定者或经理人，那么你一定觉得自己凭借逻辑、直觉及远见，就能逻辑性地思考事情，作出决策。我相信现在已经变为——你可以快速获取信息，快速收集信息，快速消化信息，并且凭着手头获取的大量信息作出正确的决策。假如你不想迅速获取大量信息，你就不能走在事物的前端。假如你仍然依赖于过去的思维方式、逻辑和直觉，在今天这个快速发展的世界里，我认为你将不可能像你想象的那样有效。”——高科技咨询服务工程师
挑战２：在真实环境中的交流和合作
技术已经形成了真正的劳动力，世界各地的人们在任何指定的时间进行连接，电子邮件、ＧｒｏｕｐＷａｒｅ、ｓｐｒｅａｄｓｈｅｅｔ、电视会议和无线设备逐渐成为完整的商业环境的一部分。这个领域的交流可以定义为快速、高效、简洁地为人们提供最大量的信息。经理人必须具有以适当的文本和图象混合的方式有目的地传送信息的技能，尽管这种特殊的能力一直很重要，但在新经济环境中，已经变得越来越重要。
挑战３：投资分析
为了确切评估一项技术投资，经理人必须扩充传统的投资分析，做好对成本和利益（其中一些也许是不能量化的）的更宽泛的影响的评估准备。更宽泛的一些因素也许包括：１）消费者；２）供应商；３）员工；４）未来技术升级或提升的能力；５）与商业策略的匹配。
“我从我们雇用的ＭＢＡ学生中发现的最重要的一点是他们确实具备绘制商业过程和融合的能力。我同时也强调寻找便于决定技术的价值方面的方法。并不仅仅是项目的ＲＯＩ，而是，比如说，好了，我们必须提供更多的客户服务。你对此如何评价呢？”——娱乐业，信息系统副总经理
挑战４：技术应用
尽管工具和应用不是所收到的答复的主要部分。然而，某些基本组件（ｐａｃｋａｇｅ）是ＭＢＡ们所必需的或要求的。大多数机构要求非技术人员的基本应用技能包括一些基本软件包，如Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ
Ｏｆｆｉｃｅ。ＭＢＡ们则要求不仅了解这些工具，并且能够应用软件包的任何部分轻松地准备文件，同时也要求ＭＢＡ们熟练应用那些他们以前也许没有接触的应用工具，例如Ｏｒａｃｌｅ财务软件、ＳＡＰ的企业资源软件。商业界一致的意见是，ＭＢＡ们被聘用的条件是：假如他们一直没有接触某专业性软件或包裹，他们应该具备快速适应的智力和能力。很少的ＭＢＡ将被要求用Ｊａｖａ
Ｓｃｒｉｐｔ建立一个网站（ｗｅｂｓｉｔｅ），除非是作为程序经理人或开发者受聘的。然而，通过基本的软件包，他们必须了解Ｊａｖａ
Ｓｃｒｉｐｔ是什么以及在电子商业环境中它能提供什么。
“我认为了解技术在商业中的作用之类的事，应该是商业学院的必修课。我认为恰恰由于你不愿意把你的时间投入于进行系统整合，了解电子商务的实际运作或技术如何促使各种商业机构迅速发展才是关键。”——Ｂｉｇ
５ 咨询公司项目领导者
挑战５：优先考虑持续学习
正如前面所说，外部挑战２确定为保持技术创新。与此挑战相对应的技能是优先考虑持续学习的能力。几十年前，一个员工的成功取决于他或她是否一个独特的工人，这由一系列的特性来界定：团队表现、独特的工作准则、激情和理解等。在新的商业环境中，独特的经理人是思想者，他们不断地评估公司运作、竞争、产品研发、市场策略等等。经理人必须不断自我学习新技术、新装备，或协调在某项任务中的众多人员。一位来自一家大型信息技术公司的受访者是这样做的：“你必须握住经验知识的手，你必须了解你所在的行业发生的一切。假如你从事信息技术行业，关注每天不断冒出来的所有小公司，你必须知道风险资本家怎样花钱，投给谁，投向什么，他们关注未来的何处，以及趋势在哪里。”——ＩＴ公司的技术副总经理
值得吸取的商业教训
先前的分析强调商业机构在进军网络经济时面临的一系列挑战。采访的每一个公司由于他们自身的组织驱动力和竞争市场，各自面临一系列独特的挑战。尽管这些公司面临独特的威胁和挑战，也存在一些共同的智慧——
教训１：“不要让技术驾御你的商业策略”
这并非指在你的行业或者公司中，技术革命将不会显著影响价值的确定。在几乎所有行业中，都存在部分由技术的发展而引起的价值迁移。关键在于不要在一种恐惧感的支配下重新创建你的商业，而忽略了对基本事由的洞察。成立一家电子商业公司的理由是“人人都在这样做”，显然是不充分的，公司必须懂得如何为公司和消费者创造价值，然后，下一步是了解技术是否能够提高或实现这一策略。
教训２：“不要仅仅因为企业存在而建立一个网站”
存在也许是必不可少的第一步，但它与建立竞争优势没有任何关系。因为，建立一个网站，并不仅仅是为了它的存在，公司必须了解网站如何提高它的商业策略。首先，公司必须了解谁将会使用该网站，是它的潜在消费者、当前消费者、供应商，或其他用户。然后，了解用户在网站上想干什么。最后，公司必须了解这是否是与用户的最佳交流方式；如何通过网站实现公司的商业策略，提高公司的商业价值。
教训３：“了解技术如何为你的消费者创造价值”
信息技术自身并不能创造价值，它们仅仅是帮助传递以前没有可能实现或没有实现的新的价值形式的工具。了解消费者的需求和欲望，不管它们是潜在的或现实的，是确定技术如何提高竞争性优势的关键。互联网银行也许是争夺更年轻、更技术化的、精明的消费者所必需的，然而，对于那些在目前社会中拥有大多数财富的较年老的消费者，它也许是多余的，不受欢迎的。某行政人员陈述道：“对我而言，最难的是我们拥有的消费者群体并不符合那个环境，并且他们确实拥有大量的钱，一旦你把这强加于他们，你就会失去许多商业机会。”——银行地区总经理
技术是创造价值的强有力的能动机。一些例子，包括较老式的技术，例如ＡＴＭ通过允许消费者全天候获取他们的账户信息和现金创造了价值；比较新的、更具创新性的技术例子之一，是具有资料存储和处理能力的后端软件，它记录过去的购物史，并能根据你先前的偏好向你推荐未来的购物。这两个例子说明，必须了解消费者的需要，不管他们是潜在的与否，并聪明地运用技术创造价值。
教训４：“把信息作为一种战略性资源”
在目前的商业环境中，可获取的信息量是非常惊人的。公司几乎立即能够收集到来自世界各地有关消费者、供应商、甚至它们员工的大量信息。懂得如何有效地收集、分析和利用这些信息将获得明显的竞争优势。
来自全球的即时信息使得公司能够对运作环境中的威胁和挑战快速作出反应。企业真正的挑战是如何获取有效信息并转化为战略性资源。善于利用这种信息价值的公司将成为本世纪的赢家。目前，领衔型公司找到了越来越多的方法通过发达的数据采集技术获得有用的信息。还有不少公司同时使用大量的历史性数据进行更加精确的未来模式预测。
“到目前为止，在运用整合的ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ系统预测我们进一步的运作行为方面，我们已经付出了大量的努力并获得了巨大的成功，它使用起来非常棒。没有来自我们数据库的精确的信息，我们不可能做到这一点……”——食品服务机构的ＩＴ经理
由于这些信息对组织越来越有价值，安全成为一个日益严重的问题，内部和外部的威胁使安全成为一个高级管理人员必须严肃而又积极解决的问题。在这种新经济中，许多公司的价值也不过是它们信息的价值。
教训５：“建立组织内部和外部网络”
合作伙伴、购并、联合风险投资和非正式联盟都很快变得普遍化。全球性的竞争环境迫使公司为它们现有的产品和服务寻找创造价值的新途径。例如，互联网打开了新市场并建立了新的消费者。快速实施技术的需要迫使公司从组织外部寻找帮助。通过技术（例如群件）的应用，可以在世界上任何地方形成真正的团队。所有这些联合迫使公司在它们传统组织的内部和外部建立新的网络。了解并形成这种新型的“价值链”将界定新经济的赢家和输家。
由于来自于这些联合力量的巨大压力，公司必须仔细分析它们所作的抉择。长期的（合作）契约可以形成更紧密的关系和信息共享，但是一旦市场发生变化，它们也更难以解散。关键点是任何形式的联合都必须遵循公司的策略。
教训６：“拥抱技术，不要害怕它”
“我们正处于一个日益技术化的社会，人们开始认识到他们将不得不紧紧掌握有关这方面的各种要素。”技术正影响着组织中每个人的工作方式。从交易场所转移到电子空间的人们必须真正了解技术如何影响价值创造的过程。这并不是说资深的行政人员应该熟练于编写软件代码，而意味着他们应该懂得ＩＴ导致的价值转移将如何影响他们的商业策略。对作为商业策略的能动器——技术的越来越强的依赖已经改变了ＩＴ在许多组织中的作用。在大多数公司中，ＣＩＯ的扶持性的作用已经转变为高度战略性的地位，较低层次的经理人正被要求越来越善于独自作出ＩＴ决策。组织中每个人所需能力的改变也产生了一系列复杂的聘用、培训和职业途径问题，这是公司必须认识到并加以处理的。
教训７：“从你的内部系统开始”
目前的商业机构往往首先趋向于自动化办公。通过ｅｍａｉｌ共享内部信息，任务清单和其他软件产品是构架ＩＴ基本构件的第一步，几年后，又发展成为在许多公司内部产生了巨大效率的较为复杂的ＭＲＰ和ＥＲＰ系统，逐渐地，商业机构从内部系统转向提高整个供应链效率的专一网络。建立这些（内部的或者后端的）系统以及网络工程，不管它们是专一的系统还是互联网模式，是任何公司可以用以提供给上网的消费者之前的关键的一步。假如你不能承诺运送，电子商务就毫无价值。
教训８：“使你的ＩＴ部门战略化”
由于技术越来越根植于几乎每一个业务过程中，引入使商业策略程式化的技术专家越来越重要。以往的ＩＴ部门专家一直从事开发和实施技术，而非雕琢完整的商业战略。尽管有些组织，ＣＩＯ的任务在本质上变得更具战略性，但许多公司没有充分认识这一职务的潜能。最终的决策必须来自于决策制定者团队，包括了解各种商业策略的潜在费用和收益的行政级别的ＩＴ经理人士。
然而，公司必须了解伴随着变化而来的组织驱动力。由于ＩＴ部门对公司具有越来越重要的战略意义，自然会导致组织力量结构的变化，对稀缺资源的竞争会引起组织其他部门的大量敌意。管理这些驱动力通常是通过经常而又坦诚的交流而顺利实现的。
教训９：“帮助你和合作伙伴更新技术”
商业机构经理人认识到帮助你的合作伙伴建立技术基本构件十分重要，公司因此可以从ＩＴ投资中获取最大利益。一位制药业的公司经理评述道：
“我们为客户提供我们设计的在ＰＣ上通过ｍｏｄｅｍ运行的软件，因此他们可以与我们一起接入ＥＤＩ。”
对你的合作伙伴进行技术投资是形成一个真正的、完整的网络的关键步骤。共享技术资源是建立行业标准的第一步，公司了解建立行业标准技术平台的显著优势。
这九条教训决不是目前商业机构的综合模式。不过是强调公司在新时代管理业务时应考虑的一些关键性观念。来自每一条教训的关键的是公司必须面对这些问题，并预先找到处理这些变化的全面的方法。
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